#LeanManagement #Agile #Management #Performance

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Éliminons un instant le jeu politique qui consiste à imposer l’une des méthodes et à justifier l’intérêt de sa méthode de façon unilatérale : il apparait rapidement qu’elles ont de sérieux points communs, tant sur l’approche qu’en terme d’outils. Plus vous avancerez dans la compréhension des deux méthodes plus vous comprendrez qu’elles ont des approches managériales similaires.

Rapide rappel des fondamentaux du Lean et de l’Agile

Le Lean est né avec TOYOTA qui l’a progressivement développé (et continue de le développer). De façon générique, il s’appuie sur deux principes fondateurs qui sont l’amélioration continue et le respect des personnes et cinq pratiques : Challenge, Kaizen (on pourrait parler « d’organisation apprenante », Genchi Genbustsu (aller à la source des choses pour en comprendre la réalité), Respect et Travail d’équipe.

L’Agile est un ensemble de 4 valeurs et de 12 principes partagés par des experts du développement logiciel mais qui peut s’appliquer au-delà du domaine de l’informatique. Les 4 valeurs Agile reposent sur le fait d‘accorder de l’importance :

  1. aux individus et leurs interactions plutôt qu’aux processus et aux outils
  2. à un logiciel fonctionnel plutôt qu’à une documentation exhaustive
  3. à la collaboration avec les clients plutôt qu’à la négociation contractuelle
  4. à l’adaptation au changement plutôt qu’à l’exécution d’un plan.

Les 12 principes Agiles sont :

  1. Prioriser la satisfaction du client.
  2. Accueillir positivement les changements de besoins, même tard dans le projet.
  3. Livrer en permanence des versions opérationnelles de l’application.
  4. Assurer le plus souvent possible une coopération entre l’équipe du projet et les gens du métier.
  5. Réaliser les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont elles ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
  6. Favoriser le dialogue direct.
  7. Mesurer l’avancement du projet en fonction de l’opérationnalité du produit.
  8. Adopter un rythme constant et soutenable par tous les intervenants du projet.
  9. Contrôler continuellement l’excellence de la conception et la bonne qualité technique.
  10. Privilégier la simplicité en évitant le travail inutile.
  11. Auto-organiser et responsabiliser les équipes.
  12. Améliorer régulièrement l’efficacité de l’équipe en ajustant son comportement.

Écrire ou lire ces principes et valeurs peut à première vue sembler fastidieux mais c’est en réalité très utile : en effet en lisant les principes Agile tel expert du Lean se dira immédiatement « Mais c’est du Lean ça !! » et réciproquement.

 

Cette méconnaissance réciproque est à l’origine de nombreux malentendus, allant parfois jusqu’à la dispute, ou pour le dire de manière imagée, la « guerre de clochers » ! En voulant imposer à l’autre le champion d’une méthode, en voulant imposer à l’autre ses outils et sa façon de faire, oserions-nous dire que cela trahit l’esprit premier de ces méthodes fondées sur l’écoute, le respect, la curiosité et l’envie de faire toujours mieux en s’améliorant ?

De plus, cette vision exclusive favorise la création de silos au sein de l’entreprise : une partie des équipes travaillerait sur du Lean tandis que d’autres, comme la DSI, sur la méthode Agile. Après quelques mois, ces équipes ne parleraient plus le même langage, avec un risque de ne plus se comprendre ou pire encore, de ne plus avancer dans la même direction.

Peut-on comparer la méthodologie Agile et la méthodologie Lean ?

Eliminons un instant le jeu politique qui consiste à imposer l’une des méthodes et à justifier l’intérêt de sa méthode de façon unilatérale : il apparait rapidement qu’elles ont de sérieux points communs, tant sur l’approche qu’en terme d’outils. Plus vous avancerez dans la compréhension des deux méthodes plus vous comprendrez qu’elles ont des approches managériales similaires.

Et il en est de même au niveau des méthodes de travail opérationnelles :

Des objectifs managériaux similaires

Ces deux méthodes ont donc pour objectif d’apporter des outils pour améliorer le travail des équipes vers plus d’excellence et de qualité. N’est-ce pas là tout simplement la définition du mot « Management » ?
Nos organisations, nos comportements peuvent s’être « encrassées » avec le temps et être percluses de mauvaises habitudes. Par exemple, si on demande à un collaborateur de se tenir debout pour une réunion courte devant un tableau blanc, ce n’est pas par hasard mais bien pour favoriser la gestion du changement humain. On enlève les ordinateurs et les tables (qui sont dans certains cas des outils pour se dissimuler…) pour favoriser l’échange direct, sans digressions et sincère.

Mais quelques différences quand même

Il subsiste cependant des différences entre chaque méthode car aucune n’est véritablement exhaustive. On peut affirmer que le Lean fait plus le lien avec la stratégie d’entreprise et son alignement (le Honshin kanri) et qu’inversement l’Agilité du fait de ses origines est l’outil le plus structuré à utiliser pour les directions informatiques et les développeurs (ce que le Lean appréhende moins). Finalement ce qui est intéressant c’est de prendre dans chaque boite à outils ce qui est utile. Et si on voit bien qu’on va privilégier l’Agilité dans une DSI et le Lean dans un atelier de production il y a deux évidences : si vous voulez que cela fonctionne il faut que ces deux univers se parlent et se comprennent à travers le choix des valeurs et du projet d’entreprise mais aussi des pratiques d’échanges d’information régulières. Rien ne serait plus nuisible que de laisser les deux méthodes cohabiter sans partager.

Un point d’attention : risque de jargonage et de rigidité à tous les étages !

Alors, vous faut -il plus de Scrum dans l’Hoshin ou moins de Gemba dans les Sprint review ? Aucun des deux car ces questions n’ont pas de sens. Il y a un bon et un mauvais côté au « jargon » utilisé dans les deux approches.Le bon côté c’est d’aider au changement d’attitude par une forme de curiosité. L’idée d’essayer quelque chose de « nouveau » peut attirer et séduire les équipes.Le mauvais côté c’est le risque d’en faire une culture de jargon réservé à quelques initiés et justement là pour ne pas être inclusive.

Un outil phare : le Management Visuel et le mot à retenir est Management

Il faut bien comprendre que le Management sert à se poser des questions, à faire réfléchir les personnes.

Si le Management Visuel par exemple n’apporte aucune question, c’est qu’il ne sert à rien ; il faut donc l’améliorer. Ce que cela nous apprend, c’est qu’au-delà des outils (du Lean, de l’Agilité etc…) ce qui compte vraiment, c’est ce que le Management en fait. Ainsi, vous serez très vite démasqué si votre démarche n’est qu’une façade pour justifier des économies ou des suppressions d’emploi. Vous serez très vite démasqué si votre approche consiste à prendre le pouvoir sans avoir de l’authenticité et du respect dans votre façon d’être. Merci de ne pas confondre cost cutting et réduction d’effectifs avec de l’amélioration continue. Le faux habillage « amélioration continue » va se voir et sentir très vite et les collaborateurs vont se fermer sans vraiment partager les réels problèmes et dysfonctionnements à régler.L’application des outils Lean ou Agile (même de façon remarquable) ne suffit pas pour réussir, il faut créer un projet d’entreprise qui amène une vraie participation des équipes pour construire la qualité de façon durable.

Se focaliser sur ce qui est vraiment utile pour le collectif et s’inscrire dans un projet d’entreprise

Ne prenez pas les outils pour justifier une approche mais demandez-vous d’abord quel projet d’entreprise vous comptez bâtir collectivement et pour atteindre quelle ambition.

Lean et Agile sont deux boites à outils avec la même philosophie mais un langage différent. Il y a des outils plus « avancés », plus pertinents en fonction des sujets dans l’une des méthodes que dans l’autre, une fécondation mutuelle favorable de l’une à l’autre est souhaitable.Et pourquoi ne pas créer un référentiel Lean et Agile des meilleurs outils de performance opérationnelle mais …en français et adapté à la France. Une méthode « Made in France »

A présent que vous y voyez plus clair sur ces différentes méthodes et si nos réflexions sur le sujet vous intéressent ou vous interpellent, n’hésitez pas à contacter notre équipe Wizifin pour aller plus loin !


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